Бесплатная горячая линия

8 800 700-88-16
Главная - Другое - Как оценить эффектиность обучения

Как оценить эффектиность обучения

Настоящая статья посвящена проблеме оценки эффективности обучающих мероприятий. В ней рассмотрены основные модели оценки эффективности обучения, с успехом применяемые во всем мире, также приведены примеры практического использования данных моделей в условиях российских предприятий. «Учить или не учить?», – вот в чём вопрос! Вопрос о необходимости оценки эффективности обучения персонала активно муссируется в профессиональных кругах тренеров, консультантов и HR-менеджеров.

Однако модели оценки во многом различны: часть из них направлена только на качественную оценку эффективности, часть включает также и количественную оценку. Многие компании ограничиваются раздачей так называемых «листков счастья» — опросных листов, включающих такие вопросы, как: «Понравился ли Вам тренинг?», «Понравился ли Вам тренер?», «Как вы оцениваете эффективность проведенной программы обучения?», «Какие еще тренинги вы хотели бы пройти?».

Понятно, что ответы на эти вопросы никоим образом не улучшают положение HR-менеджеров, от которых руководство все чаще и чаще требует отчета о результативности проведенных обучающих мероприятий.

Но это у нас. За рубежом уже давно и с успехом используются несколько моделей оценки эффективности обучения. Некоторые из них известны и в нашей стране, некоторые являются для нашего рынка обучения лишь экзотикой. Наша компания сама не раз сталкивалась с необходимостью оценки эффективности проведенных бизнес-тренингов и семинаров, как у клиентов, так и по внутренним программам обучения.

В связи с этим в настоящей статье мы поставили целью показать на практических примерах различные модели оценки эффективности обучающих программ.

Начнем с рассмотрения самой известной модели Дональда Киркпатрика.

В 1959 г. американский исследователь Дональд Киркпатрик предложил четырехуровневую модель оценки эффективности обучения, которая получила широкое распространение и сегодня является классической. Рассмотрим уровни модели Д. Киркпатрика подробнее.

  • Первый уровень — «Реакция участников»

Направлен на выявление того, понравилось ли участникам обучение. Для оценки этого уровня используют стандартные анкеты.

Основные темы вопросов в анкетах:

  1. интересность программы;
  2. полезность полученных знаний и навыков для реальной работы;
  3. сложность, доступность подачи материала.

Это тот уровень, который измеряется чаще всего. Многие российские компании уже внедрили такую практику на сегодняшний день. К примеру, в нашей компании мы используем вопросник, состоящий из следующих частей: 1).

Оценка содержания тренинговой программы (количество и характер игр и упражнений, необходимость полученных знаний и умений для рабочего процесса, баланс между отдельными частями программы, достижение учебных целей и т.д.).

Примерные вопросы анкеты:

  • Какой частью тренинга Вы бы пожертвовали ради включения интересующих Вас тем?
  • Как вы оцениваете продолжительность программы?
  • Какая часть тренинга будет наиболее полезна для Вашей работы?
  • Достаточно ли времен было отведено на игры и обсуждения?
  • Есть ли, какие-либо темы, которые вы хотели бы включить в программу тренинга?
  • Какая часть тренинга будет наименее полезна для Вашей работы?
  • Как бы вы в целом оценили программу?
  • Как вы оцениваете баланс между отдельными частями тренинговой программы (видеофрагментами, упражнениями, играми, кейсами, лекциями, дискуссиями?

2). Оценка качества проведения тренинга, до- и посттренинговой работы (продолжительность программы, количество перерывов, эффективность посттренинговой оценки, качество оценки потребности в обучении, эффективность постановки целей и т.д.).

Соответствующий раздел анкеты включает вопросы следующего типа:

  • Как вы считаете, достаточно ли перерывов, сделанных в ходе тренинга, для отдыха в процессе обучения?
  • В какой степени, по вашему мнению, поставленные цели тренинга были достигнуты?
  • Как вы оцениваете качество посттренинговой работы?
  • Какие из ваших личных целей не были достигнуты и почему?
  • В какой степени были достигнуты Ваши личные цели в программе тренинга?
  • Как вы оцениваете качество проведенной посттренинговой работы?

3). Оценка тренера и его навыков (навык презентации, коммуникации, обратной связи, стиля ведения и прочее):

  • Стиль
  • Создание благоприятного климата.
  • Оцените тренера по каждому из аспектов (по шкале: очень эффективно, хорошо, удовлетворительно, совершенно неэффективно):
    • Знание предмета
    • Организация тренинга
    • Подготовка к тренингу
    • Стиль
    • Отзывчивость, обратная связь
    • Создание благоприятного климата.
  • Подготовка к тренингу
  • Знание предмета
  • Организация тренинга
  • Отзывчивость, обратная связь

4). Оценка качества организации тренинга (размещение, доставка, помещения для тренинга, качество раздаточных и презентационных материалов):

  • Как вы оцениваете помещение для тренинга?
  • Как вы оцениваете качество презентационных материалов (видео, аудио, слайды, флипчарт)?
  • Как вы оцениваете качество обслуживания (питание, кофебрейки)?
  • Как вы оцениваете количество выданных раздаточных материалов?
  • Как вы оцениваете размещение участников?
  • Как вы оцениваете количество презентационных материалов (видео, аудио, слайды, флипчарт)?

Для каждого из вопросов задается определенная шкала оценки, например, от 1 до 6 баллов, где каждый балл сопровождается словесным описанием.

  • Второй уровень — «Обученность»

Определяет, как изменились знания участников в результате обучения и изменились ли они вообще. Для оценки этого уровня используют специально разработанные тесты, опросники и задания, которые позволяют количественно измерить прогресс в компетенции или мотивации участников.

Также возможно провести наблюдение в процессе обучения, в частности, в ходе выполнения контрольных упражнений или ролевых игр, либо после обучающих мероприятий в ходе рабочего процесса.

Например, мы организуем ассесмент-центр, в состав которого входят деловые игры, требующие проявления определенных навыков, кейсы, т.н.

упражнения «ин-баскет». Так, для секретарей проводится упражнение по разбору документов и корреспонденции, подготовке материалов к совещанию за определенное время, ответам на звонки «трудных» клиентов.

Приведем пример упражнения «ин-баскет» для сотрудников, прошедших тренинг по управлению персоналом.

Упражнение составлено на основе Имитационного теста по управлению персоналом. Инструкция: Ваша задача:

  • Познакомиться с описанием текущей проблемы, возникшей в отношении этого человека.
  • Выбрать из списка действия, которые Вы считаете наиболее уместными в данном случае. Если вы не находите в списке достаточного количества необходимых действий, то по крайней мере надо исключить действия, которые в данной ситуации применять совершенно не уместно. Для каждого кейса Вы не должны выбирать ответ «ДА» более пяти раз (и менее трех).
  • Рассмотреть человека, изображенного на фотографии.

Список управленческих действий:

  • Предложить конкретный способ действия или организационные шаги, которые помогли бы работнику правильно действовать в данной ситуации.
  • Сформулировать свои пожелания в форме некатегоричных требований.
  • Выразить свою положительную оценку действиям работника.
  • Выразить свою отрицательную оценку действиям работника.
  • Проявить внимание и интерес к личным обстоятельствам жизни и работы данного сотрудника.

    Выслушать человека — его соображения, оценки, объяснения, предложения, чтобы лучше понять ситуацию.

  • Объяснить и обосновать свой план действий перед всем коллективом отдела, сформулировать общие требования, порядок ведения дел и взаимодействия.
  • Принять предложение работника, согласиться с его просьбой или предложенным им планом.
  • Изменить распределение должностных обязанностей и задач, так чтобы добиться повышения отдачи от данного работника.
  • Отказаться от предложения работника или от выполнения его пожелания или просьбы.
  • Поставить вопрос о понижении работника в должности, переводе его в другой отдел в организации или добиваться его увольнения из организации вообще.
  • Организовать групповое обсуждение на общем собрании отдела, предоставить высказаться по данному случаю другим членам коллектива.
  • Направить сотрудника к другим работникам организации, в частности, к старшему начальнику.
  • Сократить нагрузку на данного работника — уменьшить кол-во заданий, поручений и обязанностей (при сохранении должности и размера зарплаты).
  • Сформулировать перед работником перспективу негативных последствий в результате его неправильных действий.
  • Собрать и проанализировать дополнительную информацию, необходимую для принятия решения по данному работнику в связи с данным вопросом.
  • Добавить работнику новых заданий и поручений, чтобы повысить отдачу от него.
  • Показать правильный способ действий, задать своим личным примером требуемый уровень отдачи и самодисциплины. Детально проинструктировать о том, как надо выполнять порученное дело.
  • Поставить вопрос о повышении зарплаты работника или его выдвижении на более высокую ступень в организации (на руководящую работу) и добиваться этого решения.
  • Сформулировать поэтапный план, который позволит в конце концов, либо повысить отдачу от данного работника, либо собрать достаточно объективных фактов о его несоответствии занимаемой должности.
  • Отметить и выделить положительные достижения данного сотрудника, используя материальное вознаграждение.
  • Терпеливо и понятно объяснить сотруднику особенности своего понимания ситуации, характер своих требований — то, как надо выполнять работу.
  • Наказать работника за упущения, сократив размер ожидаемой оплаты труда.
  • Сформулировать свое несогласие с точкой зрения сотрудника.

    Противопоставить свою аргументацию, постараться логически доказать правильность своей позиции.

Анна Павловна – специалист вашего отдела.

В организации её знают как отзывчивого и справедливого человека.

Она никому не отказывает в помощи, всегда готова выслушать проблемы других. О ней отзываются как о сердечной и непосредственной женщине. Однако, к сожалению, в работе Анна Павловна часто допускает ошибки, не укладывается в срок.

Разговор на эту тему не привел к улучшению ситуации.

Но, Анна Павловна, выразила готовность на понижение уровня оплаты, поскольку не хочет оставлять организацию (здесь сложился хороший коллектив).

Укажите от трех до пяти действий, которые следует предпринять в этом случае.

  • Третий уровень — «Применение»

Выявляет, применяют ли участники полученные знания и навыки на рабочем месте?

Есть ли реальные изменения в их работе?

Оценка данного уровня обычно проводится посредством инструментов, разработанных по принципу «360 градусов». Другой способ — использовать существующую в организации систему ключевых показателей (KPI) или сбалансированную счетную карту (ССП). В случае с тренингом продаж, можно, например, сравнить количество жалоб или число заключенных сделок до и после обучения.

Бланк анкеты, используемый нами для оценки изменения поведения на рабочем месте, представлен ниже: Анкета для оценки изменения поведения на рабочем месте Данная анкета создана для изучения изменения рабочего поведения в результате проведения обучающих мероприятий.

Представленные в анкете темы затрагивались в ходе обучения и поэтому имеют непосредственное отношение к его эффективности. Мы бы хотели узнать, в какой степени данные качества используются в вашей повседневной работе.

Отметьте, пожалуйста, ваш статус по отношению к следующему работнику: _______________________________________________ Собственной персоной Коллега Начальник Подчиненный Отметьте, пожалуйста, те ячейки, которые наилучшим образом, по вашему мнению, описывают, насколько хорошо эти навыки используются в работе: Отлично Очень хорошо Хороший Удовлетворительно Плохо 90-100% 70-89% 50-69% 30-49% 0-29% Поддержка изменений Коммуникативные навыки Слушание Обратная связь Коучинг Умение дать хороший совет Мотивирование Делегирование Уверенность в себе Разрешение конфликтов Решение проблем Контроль Лидерские качества Целеполагание Добавьте, пожалуйста, комментарии, которые вы хотели бы высказать по этому вопросу ниже: __________________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________________ Для оцениваемого сотрудника: Занимаемая должность: ____________________________________________________________________ Подразделение: ___________________________________________________________________________ Уровень заработной платы: _________________________________________________________________

  • Четвертый уровень — «Результаты»

Направлен на выявление изменений в бизнес-показателях компании в результате обучения.

Данный уровень, как правило, является наиболее сложным для измерения, особенно, если учесть тот факт, что на показатели бизнеса влияют также и другие факторы, а изолировать их влияние практически невозможно. Таким образом, модель Д. Киркпатрика, несмотря на простоту и удобство в использовании, страдает большой долей субъективизма, и не предоставляет количественных показателей об эффективности обучения.

В 1991г другой американец — Дж. Филипс — добавил в модель Киркпатрика 5-ый уровень оценки – ROI (отдача от инвестиций в обучение).

Его модель сегодня признана «Американской ассоциацией тренинга и развития» (ASTD) и используется во всем мире. Расчет ROI позволяет:

  1. Принимать обоснованные решения по выбору обучающих программ, сравнивая их эффективность.
  2. Выразить в денежном эквиваленте ценность проведенного обучения
  3. Определить возврат на инвестиции в обучающие мероприятия
  4. Количественно выразить улучшение результативности и качества работы в результате обучения сотрудников

Однако процедура вычисления ROI довольно трудоемка. Из-за трудности расчета ROI данный показатель рекомендуется измерять лишь в случае удовлетворения следующих показателей:

  1. Большая продолжительность программы
  2. Обозримость программы (этапы)
  3. Высокая степень заинтересованности лиц, принимающих решения.
  4. Важность программы для достижения корпоративных целей
  5. Большая целевая аудитория

Формула для расчета ROI выглядит следующим образом: Доходы, обусловленные эффектом обучения, могут быть выражены в осязаемом («жесткие») и неосязаемом («мягкие») виде.

Примером «жестких» результатов обучения могут быть:

  1. Индекс удовлетворенности персонала
  2. Время на выполнение заказа/обслуживание покупателя
  3. Трудозатраты на единицу продукции
  4. Показатели производительности (в количественной и денежной форме)
  5. Показатели качества (число возврата продукции и общая сумма возвратов)
  6. Число судов по причине некачественного обслуживания или дефектов продукции
  7. Уровень текучести кадров
  8. Доля рынка
  9. Число постоянных клиентов.
  10. Время простоев по техническим и технологическим причинам

«Мягкие» результаты обучения включают:

  1. Более четкое планировании карьерного продвижения.
  2. Увеличение удовлетворенности персонала
  3. Улучшение планирования и целеполагания
  4. Улучшение командной работы
  5. Повышение лояльности персонала

Список типичных затрат на обучение состоит из нижеследующих компонентов:

  1. Затраты на разработку программы обучения – время на разработку, тестирование, анализ, валидацию тестов
  2. Затраты на организацию – административные расходы — (междугородние телефонные звонки, составление расписания, регистрацию участников, копирование, почту и т.п.)
  3. Оплата труда работников, нанятых для исполнения обязанностей сотрудников, проходящих обучение, либо выполняющих их обязанности по совместительству
  4. Затраты на сопроводительные документы (рабочие тетради, инструкции, бланки тестов, анкет)
  5. Заработная плата сотрудников службы управления персоналом, а также других работников, вовлеченных в разработку и проведение обучающих программ, в том числе со стороны
  6. Затраты на канцтовары (карандаши, флипчарт, бумага, диски, ручки, фломастеры и т.п.)
  7. Затраты на видеосъемку, аудиозапись для/во время обучения
  8. Заработная плата сотрудников, проходящих обучение («сидячее время»)
  9. Затраты на аренду оборудования, помещений, иных материалов
  10. Потеря производительности/дохода за время отсутствия обучающегося работника
  11. Время на проезд.
  12. Затраты на логистику (питание, доставку до места обучения, размещение)

Основополагающими принципами расчета по модели Дж.

Филипса являются следующие: Оценка-прогноз – предполагает предварительную оценку ключевых показателей работы силами самих обучаемых. При этом оценка производится с учетом всех влияющих факторов. К примеру, на увеличение продаж в отделе сбыта может повлиять не только повышение уровня компетентности сотрудников, но и изменение конъюнктуры рынка, сезонность, улучшение качества продукции и т.д.

Изоляция влияющих факторов – логичное продолжение принципа №1, поскольку утверждает о необходимости учета только тех факторов, которые непосредственно связаны с обучением. На этом этапе респонденты должны выявить влияние фактора обучения среди других переменных.

В частности, необходимо определить насколько влияние данного фактора выше, чем у остальных (в долях, процентах, рангах). Корректировка – искусственное занижение вклада обучения в улучшение показателей деятельности. Многочисленные исследования выяснили, что при оценке влияния фактора обучения на эффективность работы респонденты, как правило, переоценивают его значение на 35%.

Многочисленные исследования выяснили, что при оценке влияния фактора обучения на эффективность работы респонденты, как правило, переоценивают его значение на 35%. Таким образом, при подсчете ROI необходимо корректировать величину вклада, указанную опрашиваемыми сотрудниками.

Приведем пример расчета ROI для тренинга по управлению персоналом, который проводился нами для начальников цехов и мастеров участков производственного предприятия. Всего в тренинге принимали участие 15 человек. Доходы от обучения, выраженные в улучшении качества исполнения обязанностей, подсчитаны нами как произведение среднего процента использования навыков в работе и заработной платы соответствующего сотрудника.

Они составили в совокупности 21900 у.е. за месяц. С учетом процедуры корректировки данная сумма составила 21900*(1-0,35)=14235 у.е. Кроме того, в результате обучения текучесть персонала снизилась на 14% и составила 13%, что соответствует снижению затрат на подбор, обучение и адаптацию примерно 23 человек.

Следовательно, можно рассчитать доход от снижения текучести:

  1. средние затраты на подбор, обучение и адаптацию работников составляют 928 у.е.
  2. 13% от численности работников компании составляет примерно 23 человека.

Соответственно доход от снижения текучести равняется 21804 у.е. ______________________________________________________________ Общий доход от проведения обучения, таким образом, составил 36039 у.е.

Затраты на обучение 15 сотрудников: Оплата услуг сторонних тренеров: 1700 у.е.´2=3400 у.е. Аренда помещения: 1000 у.е. Оплата питания: 1800 у.е. Оплата доставки сотрудников: 400 у.е.

Заработная плата участников (за 2 дня)=3000 у.е. Заработная плата координатора (за время подготовки и проведения тренинга)=120 у.е.

______________ Итого 9720 у.е Показатель ROI для проведенного тренинга по управлению персоналом равен: Интересен вопрос о том, какой показатель ROI считать приемлемым.

Сам Филипс утверждает, что данный показатель может превосходить 800%. Более того, компания “Tennessee Valley Authority”, награжденная ASTD, рассчитала средний показатель ROI на уровне 1000 %.

Одним из выходов в данной ситуации может быть сравнение полученного значения ROI с аналогичным показателем по финансовым проектам, а также сравнение динамики ROI обучения по различным временным периодам. Так, рассчитанный нами показатель ROI значительно превосходил аналогичный показатель по другим инвестиционным проектам предприятия, что еще раз доказывает эффективность вложений в персонал. В дополнение к расчету ROI часто вычисляют показатель срока окупаемости, отражающий срок, за который окупаются вложенные в обучение инвестиции.

Срок окупаемости представляет собой показатель обратный показателю ROI. Существует ещё одна модель оценки обучения практически неизвестная в России – «Таксономия Блюма» (Bloom’s Taxonomy).

«Таксономия Блюма» состоит из трех частей – перекрывающихся сфер, которые часто называют ЗУН (знания, установки, навыки): Когнитивная сфера (Знания)

  • Понимание
  • Синтез (создание/построение)
  • Вспоминание информации
  • Оценка (сравнение)
  • Анализ информации (структуры/элементов)
  • Использование на практике

Эмоциональная сфера (Установки)

  • Восприятие (осознание)
  • Сочленение (комбинирование, интеграция схожих навыков)
  • Ответ (реакция)
  • Усвоение системы ценностей (адаптация поведения)
  • Оценка ценности (понимание и действие)

Психомоторная сфера (Навыки)

  • Управление (следование инструкциям)
  • Имитация (копирование)
  • Организация личной системы ценностей
  • Натурализация (доведение до автоматизма, экспертное знание)
  • Развитие точности, четкости

Каждая из трех сфер основана на предпосылке о том, что все категории внутри каждой сферы расположены строго в определенном порядке по степени нарастания сложности. Эти категории являются последовательными уровнями развития сотрудников в процессе обучения.

В целом, в практическом смысле модель похожа на модель Д.

Киркпатрика. Она также требует составления по каждой из составляющих определенных вопросов, тестов или упражнений, но не дает финансовой оценки эффективности обучения. Таким образом, для оценки эффективности обучения можно использовать различные модели, каждая из которых обладает своими достоинствами и недостатками. Выбор той или иной модели всецело зависит от целей, которые ставит перед собой специалист, занимающийся оценкой.

Модель Д. Киркпатрика позволяет быстро получить наглядное представление об эффективности обучающих мероприятий. Модель «Таксономия Блюма» делает возможным более подробную оценку эффективности, а также выбор определенной стратегии обучения сотрудников.

Модель Дж. Филипса направлена на оценку финансовой стороны обучения, а именно – эффективности вложений в персонал. Поэтому на сегодняшний день, нам кажется, проблема состоит не в необходимости оценки эффективности обучения или её отсутствии, а в выборе её конкретного алгоритма. Денисова Ариадна Викторовна к.э.н.

Журнал «Служба кадров и персонал», №8 2005 г., с.
39-43

Эффективность обучения: как правильно ее оценить?

Вы здесь Опубликовано 2007-10-18 16:39 пользователем Jan Автор : А.

Денисова,кандидат экономических наук, ведущий эксперт Департамента управленческого консалтинга ЗАО «Профессиональные аудиторские консультации» Источник : Вопрос о необходимости оценки эффективности обучения персонала активно муссируется в профессиональных кругах тренеров, консультантов и HR-менеджеров.

Денисова,кандидат экономических наук, ведущий эксперт Департамента управленческого консалтинга ЗАО «Профессиональные аудиторские консультации» Источник : Вопрос о необходимости оценки эффективности обучения персонала активно муссируется в профессиональных кругах тренеров, консультантов и HR-менеджеров.

Однако модели оценки во многом различны: часть из них направлена только на качественную оценку эффективности, часть включает также и количественную оценку.

Мы поставили целью показать различные модели оценки эффективности обучающих программ. Начнем с рассмотрения самой известной модели Дональда Киркпатрика.

В 1959 г. американский исследователь Дональд Киркпатрик предложил четырех-уровневую модель оценки эффективности обучения, которая получила широкое распространение и сегодня является классической. Рассмотрим уровни модели Д. Киркпатрика подробнее.

Направлен на выявление того, понравилось ли участникам обучение. Для оценки этого уровня используют стандартные анкеты.
Основные темы вопросов в анкетах:

  1. • интересность программы;
  2. • полезность полученных знаний и навыков для реальной работы;
  3. • сложность, доступность подачи материала.

Это тот уровень, который измеряется чаще всего.

Многие российские компании уже внедрили такую практику на сегодняшний день. К примеру, в нашей компании мы используем вопросник, состоящий из следующих частей. 1. Оценка содержания тренинговой программы (количество и характер игр и упражнений, необходимость полученных знаний и умений для рабочего процесса, баланс между отдельными частями программы, достижение учебных целей и т.

1. Оценка содержания тренинговой программы (количество и характер игр и упражнений, необходимость полученных знаний и умений для рабочего процесса, баланс между отдельными частями программы, достижение учебных целей и т. д.). Примерные вопросы анкеты: 1.

Какая часть тренинга будет наиболее полезна для вашей работы?

2. Какая часть тренинга будет наименее полезна для вашей работы?

3. Есть ли какие-либо темы, которые вы хотели бы включить в программу тренинга?

4. Какой частью тренинга вы бы пожерт-вовали ради включения интересующих вас тем?

5. Как бы вы в целом оценили программу? 6. Как вы оцениваете баланс между отдельными частями тренинговой программы (видеофрагментами, упражнениями, играми, кейсами, лекциями, дискуссиями)?

7. Как вы оцениваете продолжительность программы? 8. Достаточно ли времени было отведено на игры и обсуждения?

2. Оценка качества проведения тренинга, до- и посттренинговой работы (продолжительность программы, количество перерывов, эффективность посттренинговой оценки, качество оценки потребности в обучении, эффективность постановки целей и т. д.). Соответствующий раздел анкеты включает вопросы следующего типа: 1. В какой степени были достигнуты ваши личные цели в программе тренинга?

2. Какие из ваших личных целей не были достигнуты и почему? 3. Как вы оцениваете качество посттренинговой работы?

4. Как вы считаете, достаточно ли перерывов, сделанных в ходе тренинга, для отдыха в процессе обучения? 5. В какой степени, по вашему мнению, поставленные цели тренинга были достигнуты?

6. Как вы оцениваете качество проведенной посттренинговой работы? 3. Оценка тренера и его навыков (навык презентации, коммуникации, обратной связи, стиля ведения и прочее): 1.

Оцените тренера по каждому из аспектов (по шкале: очень эффективно, хорошо, удовлетворительно, совершенно неэффективно):

  1. подготовка к тренингу;
  2. организация тренинга;
  3. знание предмета;
  4. стиль;
  5. отзывчивость, обратная связь;
  6. создание благоприятного климата.

4.

Оценка качества организации тренинга (размещение, доставка, помещения для тренинга, качество раздаточных и презентационных материалов): 1. Как вы оцениваете количество выданных раздаточных материалов? 2. Как вы оцениваете количество презентационных материалов (видео, аудио, слайды, флипчарт)?

3. Как вы оцениваете качество презентационных материалов (видео, аудио, слайды, флипчарт)? 4. Как вы оцениваете размещение участников?

5. Как вы оцениваете помещение для тренинга? 6. Как вы оцениваете качество обслуживания (питание, кофебрейки)? Для каждого из вопросов задается определенная шкала оценки, например, от 1 до 6 баллов, где каждый балл сопровождается словесным описанием.

Определяет, как изменились знания участников в результате обучения и изменились ли они вообще.

Для оценки этого уровня используют специально разработанные тесты, опросники и задания, которые позволяют количественно измерить прогресс в компетенции или мотивации участников. Также возможно провести наблюдение в процессе обучения, в частности, в ходе выполнения контрольных упражнений или ролевых игр, либо после обучающих мероприятий в ходе рабочего процесса.

Выявляет, применяют ли участники полученные знания и навыки на рабочем месте? Есть ли реальные изменения в их работе?

Оценка данного уровня обычно проводится посредством инструментов, разработанных по принципу «360 градусов». Другой способ — использовать существующую в организации систему ключевых показателей (KPI) или сбалансированную счетную карту (ССП).

В случае с тренингом продаж можно, например, сравнить количество жалоб или число заключенных сделок до и после обучения. Для оценки изменения поведения персонала на рабочем месте используется специальная анкета. Она создана для изучения изменения рабочего поведения в результате проведения обучающих мероприятий.

Представленные в анкете темы затрагивались в ходе обучения и поэтому имеют непосредственное отношение к его эффективности. Направлен на выявление изменений в бизнес-показателях компании в результате обучения.

Данный уровень, как правило, является наиболее сложным для измерения, особенно, если учесть тот факт, что на показатели бизнеса влияют также и другие факторы, а изолировать их влияние практически невозможно. Таким образом, модель Д. Киркпатрика, несмотря на простоту и удобство в использовании, страдает большой долей субъективизма и не предоставляет количественных показателей об эффективности обучения. В 1991 г. другой американец — Дж.

Филипс — добавил в модель Киркпатрика пятый уровень оценки — ROI (отдача от инвестиций в обучение). Его модель сегодня признана «Американской ассоциацией тренинга и развития» (ASTD) и используется во всем мире. Расчет ROI позволяет:

  1. • Принимать обоснованные решения по выбору обучающих программ, сравнивая их эффективность.
  2. • Количественно выразить улучшение результативности и качества работы в результате обучения сотрудников;
  3. • Определить возврат на инвестиции в обучающие мероприятия;
  4. • Выразить в денежном эквиваленте ценность проведенного обучения;

Однако процедура вычисления ROI довольно трудоемка.

Из-за трудности расчета ROI данный показатель рекомендуется измерять лишь в случае удовлетворения следующих показателей:

  1. • Важность программы для достижения корпоративных целей;
  2. • Обозримость программы (этапы);
  3. • Большая продолжительность программы;
  4. • Большая целевая аудитория;
  5. • Высокая степень заинтересованности лиц, принимающих решения.

Формула для расчета ROI выглядит следующим образом: ROI=[(Доходы-Затраты)/Затраты]x100% Существует еще одна модель оценки обучения, практически неизвестная в России, — «Таксономия Блюма» (Bloom’s Taxonomy). Она состоит из трех частей — перекрывающихся сфер, которые часто называют ЗУН (знания, установки, навыки). Когнитивная сфера (знания) 1.

Вспоминание информации 2. Понимание 3.

Использование на практике 4. Анализ информации (структуры/элементов) 5.

Синтез (создание/построение) 6. Оценка (сравнение) Эмоциональная сфера (установки) 1.

Восприятие (осознание) 2. Ответ (реакция) 3. Оценка ценности (понимание и действие) 4.

Сочленение (комбинирование, интеграция схожих навыков) 5.

Усвоение системы ценностей (адаптация поведения) Психомоторная сфера (навыки) 1. Имитация (копирование) 2. Управление (следование инструкциям) 3.

Развитие точности, четкости 4. Организация личной системы ценностей 5. Натурализация (доведение до автоматизма, экспертное знание) Каждая из трех сфер основана на предпосылке о том, что все категории внутри каждой сферы расположены строго в определенном порядке по степени нарастания сложности.

Эти категории являются последовательными уровнями развития сотрудников в процессе обучения. В целом в практическом смысле модель похожа на модель Д.

Киркпатрика. Она также требует составления по каждой из составляющих определенных вопросов, тестов или упражнений, но не дает финансовой оценки эффективности обучения. Таким образом, для оценки эффективности обучения можно использовать различные модели, каждая из которых обладает своими достоинствами и недостатками.

Выбор той или иной модели всецело зависит от целей, которые ставит перед собой специалист, занимающийся оценкой. Модель Д. Киркпатрика позволяет быстро получить наглядное представление об эффективности обучающих мероприятий.

Модель «Таксономия Блюма» делает возможным более подробную оценку эффективности, а также выбор определенной стратегии обучения сотрудников. Модель Дж. Филипса направлена на оценку финансовой стороны обучения, а именно — эффективности вложений в персонал.

Поэтому на сегодняшний день, нам кажется, проблема состоит не в необходимости оценки эффективности обучения или ее отсутствии, а в выборе ее конкретного алгоритма. Ключевые слова: Оцените публикацию +1 0 -1

Как оценить эффективность обучения

Вы здесь Опубликовано 2007-10-18 16:39 пользователем Jan Источни: По данным ЮНЕСКО, в ХХI знания устаревают каждые пять лет. Для сохранения потенциала персонала сотрудников необходимо как-то обучать, как минимум, с таким же интервалом.

Часть бизнес-структур создают внутрикорпоративные системы обучения персонала, кто-то время от времени организует для сотрудников семинары и тренинги с участием приглашенных специалистов, есть компании, где сотрудники учатся постоянно. Однако обучение обучению рознь.

Поэтому руководители заинтересованы в том, чтобы эффект от обучения персонала был наибольшим.

Ольга ЕренковаРуководитель, вкладывающий деньги в тренинг или обучение, зачастую хочет видеть результат в реальных цифрах: росте продаж, наличии изменений в компании. Однако специалисты полагают, что результат обучения нельзя оценивать только по цифрам роста и процентам прибыли.

Менеджер специальных проектов регионального отделения МЦФЭР в Новосибирске Анна Борисова видит и другие плюсы обучения:

«Вовремя полученная информация позволяет не исправлять ошибки, а предугадывать, избегать их»

. Директор по развитию Центра «Харизма», бизнес-консультант Людмила Макшанова считает, что самая точная и справедливая оценка результатов – это оценка сотрудника, прошедшего обучение, и руководителя, инициировавшего его. «Улучшения проявляются в позитивной энергетике, в желании работать, причем, работать более качественно.

Хороший тренинг, независимо от тематики, учит человека ставить цели для развития и себя и бизнес-среды.

Это может выражаться в создании проектных групп по нововведениям, или в цветочках и улыбках в адрес клиента, или в снижении невротизации офисной атмосферы.

Все зависит от того, как была сформулирована задача тренинга».

Уровень удовлетворенности процессом и результатами тренингов и обучения руководителя компании, руководителей подразделений, рядовых сотрудников во многом зависит от ожиданий и целей, которые ставит для себя человек. Удовлетворены обычно те, кто активно участвовал в постановке задач для тренинга, а не довольствовался фразой «научите мой персонал работать». «Фокус в том, – говорит Л. Макшанова, – что чем точнее сформулирована задача тренинга, тем выше вероятность достижения результата.

А для того, чтобы понять, на каком этапе начнутся изменения и появятся деньги, не нужно ограничивать участие руководителя в обучении подписью на финансовых документах. Рядовые сотрудники получают результат в зависимости от степени своей активности в тренинге, от сформулированных ожиданий.

Нельзя научить человека, если он не хочет. Вроде, парадокс, но результат тренинга выше у профессиональных, много умеющих и знающих специалистов», – подытожила она.Руководитель отдела продаж ООО «ДубльГИС» Максим Толстобров полагает, что удовлетворение наступает не от тренинга, хотя и на нем сотрудники получают удовольствие, а от результатов основной деятельности.

«Тренинги – это один из кирпичиков для создания гармоничной развивающейся организации. Систему обучения нужно строить как элемент регулярного менеджмента организации.

Тренинги – не панацея, а лишь один из инструментов. Сразу после тренинга человек находится под эмоциональным впечатлением: грамотный тренер не допустит завершения тренинга на негативной ноте. Все участники будут довольны.

Однако иногда ожидания руководителей не оправдываются. Я могу это связать только с квалификацией тренера», – сказал М.

Толстобров.Чтобы ожидания и результаты совпадали, у участников обязательно должна быть возможность предварительно ознакомиться и с программой обучения, и с лекторским составом. Если проведена предварительная работа и сотрудники знают о теме обучения, то ожидания совпадут.

Стремясь получить от вложенных в развитие специалистов средств максимальную отдачу, подвержденную конкретным экономическим показателем, компании делают ставку на новейшие методы и формы обучения. Со своей стороны, тренинговые и обучающие компании заботятся о том, чтобы каждая оплаченная минута вернулась надежно усвоенными знаниями и навыками. Однако оценивать рентабельность потраченных на обучение средств в конкретных цифрах специалисты не стали.

А М. Толстобров напомнил:

«Есть у тренеров замечательное выражение: Руководители говорят: «Мы учим персонал, а он уходит»

, а те отвечают: «Представьте себе другое – вы не учите персонал, и он остается». Учить персонал – это не только цифры – это средство нематериальной мотивации персонала».В то же время специалисты обучающих компаний не отрицают необходимости оптимизировать затраты на тренинги и обучение. В «Харизме» предлагают работать в системе, а не по принципу «прижало», «модно», или «мне посоветовали».

В МЦФР уверены, что процесс обучения не должен носить разовый, случайный характер. Должен быть определенный план, разработанный в соответствии с актуальными потребностями компании.В «ДубльГИС» также признают необходимость создания системы обучения. Причем такой, когда не будет ни случайного выбора тренинга, ни судорожных поисков кандидатов, «достойных» его посетить.

«Это плановые вещи, которые начинают занимать в бюджетах компании все большее место. Компании либо создают свой отдел обучения, либо прибегают к помощи специалистов», – добавил специалист компании.Необходимость обучения персонала сегодня уже не определяется размером, отраслевой принадлежностью, направлением деятельности компании. «Главный критерий, – замечает А.

Борисова, – ориентация на развитие бизнеса и повышение эффективности своей работы и компании в целом.

В то же время, можно выделить специалистов, для которых обучение наиболее важно.

Это те, кому нужны знания как средство для решения профессиональных задач; кто ценит качество знаний и готов за него платить, кому важно вовремя получать информацию.М.

Толстобров выделяет в качестве наиболее нуждающейся в обучении группы специалистов в области продаж, как самый востребованный персонал на рынке. «Тренинги в этой области востребованы больше всего. Размер компании не имеет значения.

Если есть только один специалист, учить надо и его», – подчеркнул он.Л.

Макшанова добавила: «Обучение важно для любой компании, которая пришла надолго и понимает, что эпоха легких денег закончилась.

Те, кто есть, и хотят быть и сегодня, и завтра, – уже давно в процессе выбора тренинговой компании, форм проведения обучения, методов контроля».

На что же ориентироваться компаниям при выборе наиболее эффективного организатора обучения или тренингов? МЦФР выделяет следующие критерии: экспертные знания из первоисточника, актуальность информации, сервис и комфорт.В «Харизме» критерии делят на общие и частные.

Частные – личные пристрастия заказчика, его представления об эффективности и качестве, которые иногда и предсказать невозможно.

К примеру: «Обучение не произвело впечатления, туалеты плохие» или «В группе было много молодых, инициативных людей, женщины очень красивые».Общие критерии: 1. Заказчик и исполнитель понимают друг друга, находятся в одном информационном поле. По принципу – один начал, другой закончил.2.

Среди клиентов тренинг-центра есть компании уровня клиента. Можно предположить, что на основании общности целей и задач бизнеса, ваше обучение будет результативным.3.

Исчерпывающие ответы на все возникающие вопросы. Менеджер находится на рабочем месте, он любезен, осведомлен, просто приятен в общении.

Если это не так, то как можно учить ведению бизнеса, не построив свой?4. Наличие списка клиентов с реальными координатами. 5. Программа разрабатывается с учетом ваших потребностей и особенностей группы.

«ДубльГИС» советует оценивать как компанию, так и тренера, который будет проводить тренинг.

Для компании основные критерии – опыт, помещение, оборудование, методические материалы, имидж, отзывы. Для тренера важны: образование, опыт работы, опыт работы в качестве тренера, наличие сертификатов и свидетельств, посещение тренингов. Немаловажен и актуален и такой критерий, как понимание бизнеса клиента и опыт работы в отрасли.Точно измерить эффективность тренинга и соответствие каждого обученного сотрудника новым требованиям, предъявляемым к его профессиональной деятельности, трудно.М.

Толстобров сетует на то, что в обучении приходится оценивать результаты работы без эталона.

«Если есть четкие критерии оценки у заказчика, оценить эффективность несложно. Можно использовать: тесты, контрольные звонки, закупки, собеседования, оценки руководителем и сотрудниками, экзамен.

Главная трудность – критерии нужно сформулировать. Это большая работа. У заказчиков нередко не хватает на это времени», – заключил он. А. Борисова указывает на то, что само посещение семинаров и тренингов говорит о том, что человек стремится к профессиональному росту и, соответственно, к новым профессиональным стандартам.

«Во многих компаниях существуют специальные службы мониторинга и оценки персонала. Если сотрудник, которого отправили на обучение, решил поставленную перед ним задачу, семинар был эффективным. Оценивать очевидно нужно по результатам работы сотрудника, по технологиям, которые он использует».

Л. Макшанова отметила появление нового направления. «Для понимания эффективности обучения мы в этом году ввели двухдневную программу по системам обучения.

Успеваем лишь общими мазками нарисовать картину соответствия обучения уровню развития бизнеса, в целом, и каждого сотрудника, в частности. Порой измерение результативности занимает по времени и весу в затратах больше, чем непосредственный процесс обучения.

Здесь очень важен подготовительный этап: формирование запроса и критериев оценки на базе ожиданий заказчика».

Последние новости по теме статьи

Важно знать!
  • В связи с частыми изменениями в законодательстве информация порой устаревает быстрее, чем мы успеваем ее обновлять на сайте.
  • Все случаи очень индивидуальны и зависят от множества факторов.
  • Знание базовых основ желательно, но не гарантирует решение именно вашей проблемы.

Поэтому, для вас работают бесплатные эксперты-консультанты!

Расскажите о вашей проблеме, и мы поможем ее решить! Задайте вопрос прямо сейчас!

  • Анонимно
  • Профессионально

Задайте вопрос нашему юристу!

Расскажите о вашей проблеме и мы поможем ее решить!

+