Бесплатная горячая линия

8 800 700-88-16
Главная - Другое - Как стать эффективным руководителем отдела продаж

Как стать эффективным руководителем отдела продаж

Как стать руководителем отдела продаж?

1 мая 2021Справишься ли ты с новой должностью? Готов ли ты получить реальную оценку рынком своих знаний и навыков?

Сможешь ли ты стиснув зубы продолжить решать задачи, когда всё твоё нутро будет кричать «я так больше не могу» и давление со стороны заказчика и сотрудников будет на пределе?Дочитав до конца эту статью ты должен будешь дать себе ответ на единственный вопрос — если ты действительно хочешь стать руководителем отдела продаж, коммерческим директором или предпринимателем, готов ли ты воспользоваться окном возможности или по-прежнему будешь ожидать идеального момента (как это обычно бывает — после того как пройду курс, после того как прочитаю книгу, после того как поработаю уборщиком, после того как.)?Принцип? Грабли, опыт, пот, кровь, слёзы, увольнения и кассовые разрывы.

Через всё это пройди несколько раз и потом поймёшь, почему мы решили плюнуть на стандартные решения колл-центров в то время и начать строить команды продаж с пересечением компетенций и интересов.

Освежим в памяти структуру стандартного колл-центра:

  1. Проектный менеджер;
  2. Оператор;
  3. Супервайзер;
  4. Скриптолог;
  5. Менеджер по продажам (этот тебе впаривает пакеты или «индивидуальные решения»).
  6. Администратор баз контактов;

Мы же относительно давно стали представлять собой следующую структуру:

  1. Проектный менеджер;
  2. Руководитель команды;
  3. Оператор.

Если в типичном колл-центре группа состоит из 30 и более операторов, то у нас пределом считается 7 человек в команде. При таком количестве куратор ещё не теряет контроль над группой и может удерживать эффективную коммуникацию между своими подчинёнными. При должной самостоятельности группы и их обученности у куратора появляется время анализировать проекты глубже и предлагать стратегические решения по их развитию, однако даже такая структура нас не избавила от проблем другого характера — глубины погружения в специфику продукта и рынка.Телемаркетинг, как инструмент в колл-центрах, становится прибыльним только тогда, когда есть большой объём звонков (будь то в секундах, минутах, часах, днях, контактах) или есть дополнительная плата за что-то.

Спрос на услуги телемаркетинга есть всегда и он, как и всё остальное на рынке России, колеблется в течение года — какие-то услуги сезонные, какие-то ограничены размером локального рынка, какие-то услуги разовые, какая-то продукция приобретается лишь раз за всё время существования юридического лица и так далее и тому подобное.

Приходящие заказы чаще всего из абсолютно разных направлений бизнеса — строительство, медицинские услуги, косметология, проектирование, разработка программного обеспечения и т.д.Несмотря на тот факт, что сама реализация проекта по аутсорсингу продаж представляет собой достаточно систематизированный процесс, есть в нём некоторые места, которые являются тем самыми «бутылочным горлышком» — компетенции куратора и операторов в продукте или услуге.
Приходящие заказы чаще всего из абсолютно разных направлений бизнеса — строительство, медицинские услуги, косметология, проектирование, разработка программного обеспечения и т.д.Несмотря на тот факт, что сама реализация проекта по аутсорсингу продаж представляет собой достаточно систематизированный процесс, есть в нём некоторые места, которые являются тем самыми «бутылочным горлышком» — компетенции куратора и операторов в продукте или услуге. Безусловно всё это, отчасти, закрывается скриптами продаж на каждый из этапов воронки продаж, но «не интересно» не перекроешь надолго никакой суммой премий или бонусов.Команды стали формироваться по 3 основным критериям:

  1. Область интересов сотрудника;
  2. Область компетенций сотрудника;
  3. Рынки в которых есть деньги для применения (1) и (2).

На этом моменты ты должен почесать затылок и в комментариях под статьёй перечислить несколько областей твоих интересов и областей компетенций.

Есть пересечения? Хочешь, чтобы были? Наши контакты есть в подвале сайта — напиши туда свою историю, расскажи про интересы, хобби, увлечения и область, где лежат твои компетенции. Мы будем рады твоему письму и обязательно ответим!Такой подход даст нам возможность обогнать всех конкурентов по глубине проработки проектов, что в итоге даст прирост результативности.

Выстраивание нишевого обучения в продажах делать проще, если ниша очевидна и она одна, а не 79 штук и каждый месяц приходится погружаться в то, что тебе абсолютно не интересно. Надеемся, что такой подход даст возможность увеличить и среднюю продолжительность работы в компании линейных менеджеров, которые меньше станут испытывать стресс и страдать от «не интересно», «не нравится», «не понимаю». Нельзя так просто выкинуть их желания и интересы и не учитывать при работе в командах.Пожалуйста, забудь о таком подходе в обучении, когда ты можешь прочитать 200 или 300 книг за год и стать в этом профессионалом без практики.

Особенно в продажах. Особенно в управлении продажами и удалённой командой продаж.

Теория всегда идеализирована и намеренно упрощена, чтобы «слабые на передок» купили книжечку «Как за 24 часа заработать миллион: 7 простых шагов от миллонера». Практика реальна — она не даст тебе больше заслуженного, не заберёт и больше положенного.

Перед тем как допускать будущего руководителя команды продаж к реальному проекту он проходит быстрый тест по основным темам:

  1. построение воронки продаж;
  2. методики продаж услуг удалённых команд продаж;
  3. SMART-техника постановки целей;
  4. и т.п. и т.д.
  5. СПИН-техника;

Раньше у нас была mindmap-карта с огромной разветвлённостью для описания компетенций и навыков, которыми должен обладать руководитель отдела продаж, но со временем мы пришли к выводу, что это погоня за идеалом — много времени и низкие результаты. Тестирование навыков и умений перешло в плоскость реализации реальных проектов и наблюдением за процессом со стороны.

Ничто не покажет лучше слабые и сильные места бойца, чем настоящий бой. Любой спаринг контролируется и управляется, поэтому снижается вероятность неожиданности.

Только неожиданность способна раскрыть истинные проблемы.Подобный подход в аутсорсинге продаж мы обозвали термином «адаптивная бизнес-реальность».Адаптивная бизнес-реальность — наше изобретение, методика погружения руководителя отдела продаж в бизнес-процессы таким образом, чтобы зона комфорта расширялась постепенно, не приводя к неожиданным нервным срывам или необоснованным страхам с отказом продолжать дальнейшую работу.

Рекомендуем прочесть:  Обзор на научную статью пример

Расширение внешней зоны комфорта происходит до тех пор, пока внутренняя зона комфорта не достигнет критической отметки у самого руководителя. Методика, по факту, позволяет выявить максимально возможное значение «планки» (финансовой, управленческой, эмоциональной, стрессовой) руководителя отдела продаж в реальных условиях и, путём четких и выверенных действий, либо поднять её, либо зафиксировать на текущем уровне и обосноваться на нём для дальнейшего движения вверх по лестнице компетенций.Методика оказывается значительно эффективнее в определении сильных и слабых сторон руководителя отдела продаж, чем предварительные тестирования, с минимальными рисками для нас, как компании и заказчика, проект которого реализуется. Выявленные подобным образом слабые стороны можно «закрыть» более персональными курсами и тренировками нацеленными на конкретную проблему.

Колл-центры стреляют пушкой по воробьям в попытках обучить всех и всему, мы предпочитаем стрелять из винтовки L96A1 и обучать тому, чему надо и когда надо. Agile-подход в действии.У нас всё прозрачно происходит, поэтому это будет самый коротки блок из всех.

  1. Руководитель отдела (команды) продаж — подчиняется проектному менеджеру; зарабатывает на звонках и лидах своих подчиненных.
  2. Менеджер на холодных звонках — подчиняется руководителю команды продаж; зарабатывает на звонках и лидах.
  3. Проектный менеджер — подчиняется собственникам; зарабатывает % на результатах звонков и лидов команд руководителей команд продаж.
  4. Партнёр — участвует в развитии компании и подчиняется собственникам; зарабатывает % с результатов деятельности всей компании относительно собственной %-ой доли в ней.

Мы будем только рады тебе, если твоя готовность двигать компанию и распространять её миссию окажется сильнее страха провала и нудной ежедневной работы, которая всё равно в итоге окупится.На этом моменты ты должен почесать затылок и в комментариях под статьёй перечислить несколько областей твоих интересов и областей компетенций.

Есть пересечения? Хочешь, чтобы были? Наши контакты есть в подвале сайта — напиши туда свою историю, расскажи про интересы, хобби, увлечения и область, где лежат твои компетенции. Мы будем рады твоему письму и обязательно ответим!70% от дохода всей своей команды — от каждого звонка, от каждого достижения цели на любом из этапов воронки продаж.

В одном из я рассказывал и подсчитывал, сколько может зарабатывать менеджер на холодных звонках — расчет делал для 1 менеджера в команде, если у тебя их трое, то на х3 будет умножен и твой доход.

Твоя планка продаж у тебя в голове. Например, менеджер на холодных звонках у тебя в подчинении зарабатывает 26 000 руб ежемесячно. 70% от этой суммы твой доход — 18 200 руб, три менеджера и ты уже зарабатываешь 54 600 руб. ТРИ МЕНЕДЖЕРА, КАРЛ!К такой схеме выплат дохода мы тоже пришли не сразу — начинали с окладов, потом были сложные формульные KPI, а теперь простой и результативный подсчет дохода.

ТРИ МЕНЕДЖЕРА, КАРЛ!К такой схеме выплат дохода мы тоже пришли не сразу — начинали с окладов, потом были сложные формульные KPI, а теперь простой и результативный подсчет дохода. Все понимают за что получают деньги и все понимают, что их основная цель — дать высокие результаты заказчику и принести его бизнесу непоправимую пользу.Чтобы развеять твои сомнения относительно размеров выплат мною было записано видео — .

В ближайшее время на моём выйдёт видео-версия данной статьи, где я покажу внутреннюю механику начислений выплат как менеджерам на холодных звонках, так и руководителям команд продаж.На этом моменты ты должен почесать затылок и в комментариях под статьёй перечислить несколько областей твоих интересов и областей компетенций. Есть пересечения? Хочешь, чтобы были? Наши контакты есть в подвале сайта — напиши туда свою историю, расскажи про свои интересы и область, где лежат твои компетенции.

Мы будем рады твоему письму и обязательно ответим!Связанные запросы:руководитель отдела продаж, качества плохого руководителя, функции руководителя отдела продаж, функции ропа, собеседование руководитель отдела продаж, руководитель отдела продаж что нужно знать, как стать хорошим руководителем, управление отделом продаж, отдел продаж, обязанности руководителя отдела продаж, как увеличить продажи, обязанности руководителя продаж, роп, руководитель продаж, эффективность отдела продаж, начальник отдела продаж, управление продажами, управление отделом продаж, работа в продажах, как продавать, начальник отдела продаж, как стать начальником отдела продаж, руководитель отдела продаж вакансии, руководитель отдела продаж резюме.

Каким должен быть эффективный руководитель отдела продаж

Найти профессионального руководителя отдела продаж – это особенная удача. А можно вырастить его из числа лучших менеджеров по продажам. Но каким бы путем ни пошла компания, главное – это понимание, каким должен быть специалист.

С чего начать Определитесь с требованиями к РОПу. Они зависят, в том числе, и от того, каким бизнесом занимается компания и как организованы бизнес-процессы продаж. Но основные требования – организация и контроль продаж.

Поэтому начинать нужно с главного и определить:

  1. зоны его полномочий и ответственности;
  2. личностный профиль.
  3. компетенции – основу эффективности специалиста;
  4. функционал должности;

Компетенции РОП Классическая схема функциональных областей деятельности РОПа:

  1. мотивация;
  2. подбор и обучение подчиненных.
  3. контроль;
  4. планирование;
  5. организация;

Планирование Планирование – сквозной бизнес-процесс, распространяющийся на весь функционал РОПа. Условно все компетенции можно разделить на три группы в зависимости от специфики процесса планирования:

  1. самопланирование.
  2. работа менеджеров;
  3. продажи, включающие подготовку стратегических (год или больше), тактических (квартал, полугодие) и оперативных планов (месяц, неделя, день);

По каждой группе могут быть сформированы компетенции, в соответствии с которыми необходимо отбирать сотрудников или оценивать уже работающих.

Функциональная область планированияПримеры компетенцийПродажиСтратегическое планирование на три года, постановки целей. Навык оценки бизнес-среды (рынок, конкуренты, продукт), определения стратегических показателей продаж. Умение проводить декомпозицию планов по срокам (полугодие, квартал, месяц), по менеджерам (в деньгах, по конверсии, по прибыли).МенеджерыПостановка задач менеджерам в соответствии с планами: звонки, встречи, рассылка коммерческих предложений и т.

Умение проводить декомпозицию планов по срокам (полугодие, квартал, месяц), по менеджерам (в деньгах, по конверсии, по прибыли).МенеджерыПостановка задач менеджерам в соответствии с планами: звонки, встречи, рассылка коммерческих предложений и т. д.Собственная деятельностьПланирование рабочего периода: месяц, неделя, день (в разрезе личного плана РОПа).

Организация Эта функциональная область связана с организацией работы подразделения и касается всех ресурсов, находящихся в управлении у РОП:

  1. бизнес-процессы;
  2. информационные системы.
  3. смежники;
  4. подчиненные;

Управляемый ресурсКомпетенцииБизнес-процессыПостроение/оптимизация бизнесов-процессов продаж (построение воронки, организация обслуживания клиентов).

Построение отдела продаж, формирование эффективной структуры подразделенияПодчиненныеРаспределение функционала внутри подразделения между менеджерами (по виду ведущей функции: хантеры, клозеры, фермеры; по продукту, каналам продаж, регионам и т. д.). Формализация функционалов подчиненных должностей.

Постановка задач, в том числе по SMART.СмежникиОрганизация взаимодействия отдела продаж со смежниками: логистика, бухгалтерия, финансы, маркетинг, HR, IT.Информационные системыПостановка задач разработчикам в части доработки модулей по функционалу «Продажи» (компетенция актуальна для компаний, внедряющих CRM, и для тех, кто находится в стадии настройки ПО под свои бизнес-процессы). Настройка аналитики в CRM. Разработка ТЗ для новых форм отчетности. Контроль Эта функциональная область – одна из ключевых.

Если у РОП не сформированы навыки контроля, то результативность подразделения в целом и менеджеров в частности будет низкой. Поскольку способы контроля в каждом случае свои, то и компетенции будут отличаться.

Контролируемый параметрКомпетенцииОтчетностьРазработка аналитической отчетности.

Разработка форм/шаблонов отчетов (факт/план, оплаты, по задачам: звонки, встречи) Контроль ведения отчетов менеджерами. Ведение досок/дашбордов. Проведение совещаний.Качество работыОрганизация прослушки звонков менеджеров клиентам. Разработка чек-листов для оценки качества работы менеджеров с клиентами.

Разработка чек-листов для оценки качества работы менеджеров с клиентами.

Использование мобильных мессенджеров для короля работы подчиненных. Организация системы регулярного контроля качества работы продавцов.Рабочее времяОценка использования менеджерами рабочего времени с помощью фотографии/карты рабочего дня/видеофиксации.

Подготовки аналитики по результатам оценки использования рабочего времени подчиненными.Уровень компетентностиРазработка профессиональных компетенций для должностей подчиненных.

Оценка навыков менеджеров. Разработка планов развития подчиненных. Мотивация Умение мотивировать продавцов так, чтобы держать в тонусе всю продающую команду, – важная составляющая успеха компании, в том числе в части получения запланированной прибыли. Если говорить о финансовой составляющей мотивационного пакета, то РОП должен уметь:

  1. разрабатывать KPI с учетом специфики функционалов менеджеров: то, что будет работать для фермеров, никогда не будет актуально для хантеров;
  2. определять структуру оплаты труда подчиненных, с учетом оклада, переменных частей: бонусов, премий, мягких окладов;
  3. разрабатывать пороговые значения для бонусов, начисляемых за выполнение плана: не дошли до порога – не получили бонус, перешагнули/перевыполнили – увеличили свои бонусные начисления в два раза.

В области нематериального стимулирования РОП должен уметь определять ведущие потребности подчиненных, которые двигают их к достижению целей, и разрабатывать:

  1. конкурсы, участие в которых позволит продавцам получить полезные подарки;
  2. условия получения дополнительных льгот как приза/поощрения за решение сложных задач.

Подбор, адаптация и обучение Процессы найма, адаптации и обучения должны выполняться совместно с HR-специалистами, поскольку их компетенции позволяют отстроить методику подбора, реализовать процесс найма.

РОП должен помогать создавать кейсы, задания, которыми можно проверять кандидатов.

Поэтому для эффективного руководителя торгового подразделения важно обладать навыками:

  1. разработки требований к кандидатам, особенно в части профессиональных компетенций;
  2. подготовки исходных материалов и заданий для оценки кандидатов;
  3. участия в оценочных интервью.

То же самое касается процессов адаптации.

Руководитель обязан принимать своевременные меры, если процесс адаптации проходит сложно или отклоняется от плана. Поэтому для РОП актуальны навыки:

  1. заполнения и ведения плана ввода в должность;
  2. организации обучения по продукту.
  3. участия в разработке оценочных процедур по результатам прохождения испытательного срока;

Обучение подчиненных – функциональная область работы РОП, которая по-разному организована в компаниях. Реализация обучения зависит от того, есть ли собственный тренер по продажам, учебник по продукту, создан ли отдел обучения и развития персонала.

Если РОП должен быть играющим тренером, то уровень требований к его навыкам в области обучения будет достаточно высоким. Он должен уметь:

  1. разрабатывать обучающие программы и рабочие тетради для участников тренингов;
  2. формировать ТЗ на разработку учебных пособий по продажам и продукту.
  3. вести тренинги по продажам;
  4. проводить «полевое» обучение, что актуально для подразделений, в которых работают торговые представители или агенты;
  5. формировать группы в соответствии с уровнем компетенций менеджеров;
  6. оценивать результаты прохождения курсов и тренингов в практической работе;

Личностные качества Определяясь с портретом успешного РОПа, не стоит забывать о требованиях к его личностному профилю.

К наиболее востребованным собственники предприятий и директора относят:

  1. самодисциплина;
  2. ответственность;
  3. развитые аналитические способности;
  4. высокий уровень обучаемости;
  5. системное логическое мышление;
  6. мотивация на достижение результата, а не на избегание неудач.

Что дальше Сформировать перечень компетенций, портрет успешного руководителя, это половина работы, которая должна быть выполнена, прежде чем будет проведена оценка РОПа.

По ее результатам можно сделать выводы о том, тот ли это человек, который нужен компании, или стоит продолжать искать дальше. А, может быть, назрела необходимость менять работающего руководителя на нового. К каждой компетенции должны быть разработаны индикаторы.
Например, чтобы оценить навык постановки задач, потребуется разложить его на составляющие:

  • Все поставленные цели и задачи находятся в рамках компетенций сотрудников.
  • Обозначает, что нужно сделать, определяет четкие параметры результата (качественные или количественные).
  • При постановке подчиненным задачи озвучивает, что именно он будет контролировать и устанавливает контрольные точки.
  • Ставит перед сотрудниками достижимые цели и задачи.

Далее потребуется создать шкалу оценки, например, от 1 до 4, либо двухбалльную.

На основании такой модели можно создавать интервью, разрабатывать кейсы и проводить полноценные оценочные интервью, позволяющие выбрать эффективного руководителя отдела продаж, соответствующего требованиям вашей компании. Как менеджеру ставить целиБизнес-процессы в отделе продажКакие бывают стили управления, и как выбрать самый эффективныйОрганизация телефонии в отделе продажЛиберальный стиль руководства – самоорганизация, а не попустительство Бесплатный авторский вебинар Ведущий: Екатерина Уколова Тема: Дашборд владельца бизнеса.

Последние новости по теме статьи

Важно знать!
  • В связи с частыми изменениями в законодательстве информация порой устаревает быстрее, чем мы успеваем ее обновлять на сайте.
  • Все случаи очень индивидуальны и зависят от множества факторов.
  • Знание базовых основ желательно, но не гарантирует решение именно вашей проблемы.

Поэтому, для вас работают бесплатные эксперты-консультанты!

Расскажите о вашей проблеме, и мы поможем ее решить! Задайте вопрос прямо сейчас!

  • Анонимно
  • Профессионально

Задайте вопрос нашему юристу!

Расскажите о вашей проблеме и мы поможем ее решить!

+